Cadenas de suministros…¿Cuándo?

Dr. Pedro J. Ramírez/ pedro.ramirez@upr.edu

Todas las empresas se entusiasman con mirar hacia la disciplina de cadenas de suministros como un paso vanguardista para hacer “resonar” su negocio. Pero…¿debía ser ese el primer paso? Cuando las empresas miran hacia el exterior y se empeñan en actuar de acuerdo a esto muchas veces están abandonando examinar su interior. No quiere decir esto que en el examen del interior pierdan de vista el examen del exterior—esta visión debe ser siempre enfocada—y mantenida a la vista simultáneamente con la vision interior. El primer factor para enfocar debe ser la estructura de la industria, basado en los elementos mencionados por Michael Porter:

·        Competencia existente en la producción o venta de nuestro producto.

·        Productos o servicios complementarios que se pueden desarrollar en base a los nuestros.

·        Competencia que puede surgir al verse en beneficio en ingresos de nuestro producto o servicio.

·        Productos o servicios que pueden reemplazar la función del nuestro.

·        El contexto industrial de nuestro negocio.

Luego de tener claros esos factores (sin tomarlos como determinantes), debe explorar cómo se afecta cada uno de ellos en base a las dinámicas sociales, cambios tecnológicos, y las dinámicas económicas, ambientales y políticas (STEEP) para entonces analizar las fortalezas, debilidades (existentes y potenciales), las oportunidades, y los factores de esas fuerzas dinámicas que pueden amenazar la existencia o crecimiento del negocio (SWOT). En paralelo con estas consideraciones, el empresario debe realizar un inventario de todos sus recursos sin importar lo insignificantes que parezcan. Durante el proceso de inventariar debe mantener un estilo de pensamiento estratégico y oportunista para aprovechar los recursos efectivamente y sostener competitivo el negocio. Un ejemplo de ese pensamiento estratega y oportunista nos lo ofrece una firma que pensaba que necesitaba expandir en estacionamiento porque iba a expandir sus operaciones a un segundo turno. La solución ingeniosa fue demorar la entrada del segundo turno por 15 minutos. De esa forma no había que añadir un estacionamiento extra. Con este pequeño detalle previnieron un gasto de sobre $175,000.

Igualmente en paralelo, el empresario debe ir desarrollando su cadena de suministros. Pero conocer su estructura industrial y las fuerzas-dinámicas que influyen en esa estructura le permite enfocar con mayor acierto su cadena de suministros. Un ejemplo sencillo de esto sería identificar un suplidor en la cadena que nos ofrece a la mitad del precio una pieza que necesitamos de lo que nuestro presente suplidor (incluyendo la transportación). Pero las cantidades que nos compromete nos exigen una mayor capacidad de producción y no tenemos la maquinaria para procesar la cantidad ni el mercado ni el dinero para adquirir la maquinaria extra. Conociendo nuestro inventario de equipo, podemos negociar la cantidad y hacer un programa para recibir las cantidades apropiadas hasta lograr la capacidad para lograr el volumen que nos permita la ventaja del precio. Otro ejemplo sería obtener (en otro tipo de empresa) una sustancia a un precio que nos daría gran ventaja competitiva, pero requiere un almacenamiento y manejo especiales y no tenemos la infraestructura para almacenar la cantidad ni el personal está entrenado en el manejo de esa sustancia. El caso se complicaría si el gobierno exige regulaciones y controles especiales para esa sustancia.

Por esta razón es muy deseable que se gane control primero de lo interior (con un paralelo inteligente de la cadena) y luego aplicar mayores recursos a la cadena de suministros.