Dr. Pedro J. Ramírez/
pedro.ramirez@upr.edu
Todas las empresas se
entusiasman con mirar hacia la disciplina de cadenas de suministros como un
paso vanguardista para hacer “resonar” su negocio. Pero…¿debía ser ese el
primer paso? Cuando las empresas miran hacia el exterior y se empeñan en actuar
de acuerdo a esto muchas veces están abandonando examinar su interior. No
quiere decir esto que en el examen del interior pierdan de vista el examen del
exterior—esta visión debe ser siempre enfocada—y mantenida a la vista
simultáneamente con la vision interior. El primer factor para enfocar debe ser
la estructura de la industria, basado en los elementos mencionados por Michael
Porter:
·
Competencia
existente en la producción o venta de nuestro producto.
·
Productos
o servicios complementarios que se pueden desarrollar en base a los nuestros.
·
Competencia
que puede surgir al verse en beneficio en ingresos de nuestro producto o
servicio.
·
Productos
o servicios que pueden reemplazar la función del nuestro.
·
El
contexto industrial de nuestro negocio.
Luego de tener claros
esos factores (sin tomarlos como determinantes), debe explorar cómo se afecta
cada uno de ellos en base a las dinámicas sociales, cambios tecnológicos, y las
dinámicas económicas, ambientales y políticas (STEEP) para entonces analizar
las fortalezas, debilidades (existentes y potenciales), las oportunidades, y
los factores de esas fuerzas dinámicas que pueden amenazar la existencia o
crecimiento del negocio (SWOT). En paralelo con estas consideraciones, el
empresario debe realizar un inventario de todos sus recursos sin importar lo
insignificantes que parezcan. Durante el proceso de inventariar debe mantener
un estilo de pensamiento estratégico y oportunista para aprovechar los recursos
efectivamente y sostener competitivo el negocio. Un ejemplo de ese pensamiento
estratega y oportunista nos lo ofrece una firma que pensaba que necesitaba
expandir en estacionamiento porque iba a expandir sus operaciones a un segundo
turno. La solución ingeniosa fue demorar la entrada del segundo turno por 15
minutos. De esa forma no había que añadir un estacionamiento extra. Con este
pequeño detalle previnieron un gasto de sobre $175,000.
Igualmente en paralelo, el empresario debe ir desarrollando su cadena de suministros. Pero conocer su
estructura industrial y las fuerzas-dinámicas que influyen en esa estructura le
permite enfocar con mayor acierto su cadena de suministros. Un ejemplo sencillo
de esto sería identificar un suplidor en la cadena que nos ofrece a la mitad
del precio una pieza que necesitamos de lo que nuestro presente suplidor
(incluyendo la transportación). Pero las cantidades que nos compromete nos
exigen una mayor capacidad de producción y no tenemos la maquinaria para
procesar la cantidad ni el mercado ni el dinero para adquirir la maquinaria
extra. Conociendo nuestro inventario de equipo, podemos negociar la cantidad y
hacer un programa para recibir las cantidades apropiadas hasta lograr la capacidad
para lograr el volumen que nos permita la ventaja del precio. Otro ejemplo
sería obtener (en otro tipo de empresa) una sustancia a un precio que nos daría
gran ventaja competitiva, pero requiere un almacenamiento y manejo especiales y
no tenemos la infraestructura para almacenar la cantidad ni el personal está
entrenado en el manejo de esa sustancia. El caso se complicaría si el gobierno
exige regulaciones y controles especiales para esa sustancia.
Por esta razón es muy
deseable que se gane control primero de lo interior (con un paralelo inteligente
de la cadena) y luego aplicar mayores recursos a la cadena de suministros.
